L’édition de janvier 2026 de l’enquête « Salary Budget Planning »* de WTW fait état d’un tournant majeur dans les politiques de rémunération des entreprises. Après plusieurs années de hausses quasi automatiques en raison d’une inflation exceptionnelle entre 2022 et 2024, les directions financières et RH entrent dans une phase de normalisation où la question n’est plus tant le niveau global des budgets que leur allocation. En 2025, près de 61 % des entreprises avaient encore budgété des augmentations générales, seul un tiers suivra cette tendance en 2026.

Des budgets qui se stabilisent

La trajectoire de stabilisation amorcée à l’été 2025 se confirme. En France, les augmentations salariales médianes prévues pour 2026 s’établissent à 3,1 %, un niveau légèrement inférieur à la moyenne européenne de 3,2 % et mondiale de 3,4 %. À l’international, les budgets atteignent 3,5 % aux États-Unis et au Royaume-Uni, ainsi que 3,4 % en Allemagne et au Canada.

La prudence est de mise pour les groupes dont le siège est situé en France. Pour ces entreprises, les prévisions tombent à 2 % en 2026, contre 2,2 % en 2025. Ce différentiel traduit un contexte de croissance modérée et une pression persistante sur les coûts, qui incitent les directions financières à arbitrer plus finement leurs enveloppes salariales. Ces entreprises tendent également à renforcer le recours à des leviers de rétribution non monétaires dans leurs politiques globales, davantage que les filiales de groupes étrangers opérant sur le territoire.

La fin des augmentations générales ?

En 2026, l’individualisation des augmentations deviendra-t-il la norme ? Toutes les entreprises qui en prévoient, s’appuieront sur des critères individuels, qu’il s’agisse du mérite ou des promotions détaille l’étude. Ce changement de philosophie replace la rémunération comme un outil de pilotage de la performance plutôt qu’un mécanisme de compensation généralisée de l’inflation.
Dans ce contexte, les salariés affichant une performance exceptionnelle pourraient bénéficier de hausses allant jusqu’à 4,9 %, signe d’une volonté assumée de différencier les talents clés dans un marché de l’emploi désormais plus stable mais toujours sélectif. Pour les directions financières, cette évolution renforce la nécessité de disposer de critères d’évaluation robustes et partagés, afin de sécuriser l’acceptabilité interne de décisions plus discriminantes.

Des écarts sectoriels resserrés

Contrairement aux périodes précédentes, les écarts sectoriels restent limités en 2026. Les secteurs de l’énergie, de la pharmacie, de la chimie, de l’industrie et des technologies affichent des prévisions autour de 3,2 %, tandis que les services financiers, la distribution et le luxe, ainsi que les transports, se situent autour de 3 %. Les arbitrages ne se jouent donc plus principalement entre secteurs, mais au sein même des organisations.

Les entreprises concentrent désormais leurs budgets sur les métiers en tension et les compétences critiques, notamment celles exposées à la transformation numérique. L’intelligence artificielle, la cybersécurité et, plus largement, les expertises rares ou à fort potentiel deviennent des priorités explicites. Cette logique renforce le lien entre politique de rémunération, stratégie de compétences et investissements de transformation, un terrain sur lequel les Daf sont de plus en plus impliqués.

La directive sur la transparence salariale, plus d’équité ?

Sous l’effet de la directive européenne sur la transparence des rémunérations attendue pour juin 2026, l’équité interne s’impose comme un axe central des politiques salariales. Près de 46 % des entreprises prévoient de consacrer une partie de leur enveloppe à des ajustements d’équité, notamment pour corriger des écarts entre femmes et hommes non justifiés par des critères objectifs, contre 40 % l’année précédente. Cette progression témoigne d’une prise de conscience qui dépasse le seul cadre réglementaire.

L’équité devient un levier stratégique à part entière, intégré aux arbitrages aux côtés de la performance et du positionnement marché. Pour les directions financières, cela implique de renforcer la fiabilité des données, la cohérence des architectures de postes et la traçabilité des décisions, afin de limiter les risques juridiques et réputationnels tout en soutenant la crédibilité sociale des politiques de rémunération.

Vers une rémunération comme outil de pilotage

« Les résultats de notre enquête marquent la fin du cycle de l’urgence inflationniste, pour passer dans une ère de maturité où les entreprises peuvent se concentrer sur leur compétitivité. La rémunération redevient un levier de pilotage fin : l’enjeu n’est plus d’augmenter tout le monde pour compenser l’inflation, mais de différencier les talents pour soutenir la performance et la transformation des organisations », analyse Khalil Ait Mouloud, directeur de l’activité enquêtes de rémunération chez WTW en France. Dans ce nouveau cadre, souligne-t-il, « la qualité de l’arbitrage prévaut désormais sur le volume global du budget ».

À l’horizon 2026, les politiques de rémunération les plus efficaces seront celles capables de conjuguer discipline budgétaire, clarté stratégique et crédibilité sociale. Pour les Daf, la rémunération s’impose plus que jamais comme un outil de pilotage transversal, à la croisée de la performance économique, de la transformation des métiers et de l’engagement des collaborateurs. Un exercice d’équilibriste, où la finesse de l’exécution comptera autant que le niveau des budgets alloués.

*Méthodologie : l’enquête a été réalisée entre 16 septembre au 7 novembre 2025. Plus de 900 entreprises en France (CAC 40 et SBF 120) ainsi que des filiales de groupes étrangers opérant en France, ont répondu à cette étude sur les tendances actuelles et sur les prévisions futures en matière de rémunérations.

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