L’inflation qui progresse en Europe entraîne notamment une focalisation des revendications des salariés et des syndicats sur des augmentations générales pour rattraper la perte du pouvoir d’achat depuis cinq ans…

Pourtant, depuis les années 70, les politiques d’individualisation de la rémunération se sont largement répandues. Elles ont longtemps été associées aux fonctions commerciales pour lesquelles un variable individuel était universellement recommandé pour booster les ventes. Aujourd’hui, une politique d’individualisation de la rémunération va jusqu’à l’individualisation des augmentations de salaire. Selon une étude de la Dares, en 2004, comme en 2003, les deux tiers des salariés augmentés ont bénéficié d’augmentations individualisées.

Quelles sont donc les raisons, les avantages de ce type de politique qui ont poussé à un tel développement ? Et quels en sont les limites et les risques d’un tel dispositif ?

Qu’est-ce qu’une politique d’individualisation des rémunérations ?

Une politique d’individualisation de la rémunération consiste à faire dépendre de la contribution et de la performance individuelle du salarié, une partie plus ou moins importante de sa rémunération globale.

Cela peut s’exprimer de deux façons différentes (cumulables ou non) : soit par un variable individuel, soit par une augmentation individuelle du salaire fixe.

En ce qui concerne le variable individualisé, celui-ci sera sous forme de prime monétaire annuelle pour les populations de non-cadres et de cadres moyens, voire même mensuelle pour des populations commerciales. Pour les cadres dirigeants, cela peut être complété par l’attribution de stock options ou de distribution d’options gratuites.

L’augmentation individuelle du salaire sera, elle, moins adaptée aux salariés les moins qualifiés dont la rémunération est proche des minima légaux. Dans le secteur des hôtels-cafés-restaurants ou de la construction, qui emploie une proportion importante de ces salariés, on constate par exemple que les augmentations générales seules sont plus répandues.

Enfin, la partie individuelle de la rémunération peut être déterminée sur la base de différents critères d’évaluation : la performance individuelle sur une période donnée, le potentiel individuel, les compétences acquises, et/ou le comportement du salarié. Les modèles anglo-saxons prônent une individualisation sur des critères de performance individuelle.

Les origines du développement de cette tendance

Ces politiques de rémunération ne sont pas nouvelles dans la mesure où Taylor avait imaginé dès le début du 20em siècle le salaire à la pièce, ou salaire au rendement. Celui-ci avait mené une étude des temps et une analyse du travail, avec comme conséquence l’attribution à chaque poste de travail d’une rémunération différenciée. Si elle était tout à fait révolutionnaire, cette nouvelle conception de la rémunération restait à l’époque plus liée à un niveau de poste au sein d’une hiérarchie, qu’à une mesure de la performance individuelle.

Dans les années 1980, le concept d’individualisation des salaires est de plus en plus répandu : les politiques de rémunération doivent désormais prendre en compte l’impact des restructurations et le dynamisme du marché du travail, ainsi que de nouveaux besoins. En effet, depuis 20 ans, la structure des effectifs et les aspirations des salariés ont progressivement changé. Les baby-boomers intègrent massivement les entreprises au cours des années 1960. Mieux formés, mieux informés, bénéficiant d’un confort sans commune mesure avec leurs parents, ils n’ont pas les mêmes attentes que leurs collègues plus anciens. Le salaire collectif et fixe ne répond ni à la diversité croissante des postes de travail, ni à leur évolution rapide.

Dans les années 2000, la nouvelle génération affirme haut et fort sa priorité donnée à l’apprentissage, à l’acquisition de nouvelles compétences et son droit à l’évolution individuelle. La perte de la sécurité de l’emploi, qui a touché de plein fouet la génération de leurs parents, a sans conteste entraîné mécaniquement chez cette nouvelle génération la perte d’un sentiment d’appartenance à l’entreprise, tout en laissant une place plus importante à la vie extra professionnelle et aux loisirs. Elle affiche une réelle indépendance vis-à-vis de l’entreprise dans laquelle ils savent qu’ils ne sont que de passage : pour cette nouvelle génération ; la priorité est donnée au gain court-terme sur la base de résultats individuels.

Les enjeux d’une politique d’individualisation des rémunérations

Au delà de la nécessité pour l’employeur de prendre conscience du ‘deal’ qui se joue avec ses salariés, une politique de rémunération individualisée présente bien des avantages qui ont permis de pousser en faveur de son développement dans la plupart des pays européens, et de descendre les échelons des hiérarchies, jusqu’à concerner la haute maîtrise voire même les employés.

Un levier de motivation individuelle

Si l’on se fonde sur l’idée que le salaire est l’élément essentiel de la motivation et de la mobilisation de l’individu au travail (Théorie X de Mc Grégor), une politique de rémunération individualisée a pour avantage de motiver les salariés et de favoriser l’émulation. Ce type de politique se trouve donc particulièrement appliquée aux populations de commerciaux, parmi lesquelles un esprit de compétition sain peut favoriser le dépassement des objectifs.

Grâce à des objectifs élevés mais atteignables, une politique de rémunération individualisée permet de renforcer la motivation du collaborateur. Cette illustration graphique nous présente un système de rémunération motivant grâce à sa sélectivité: 50% de l’effectif touche entre 75% et 125% de l’enveloppe individuelle prévue. Le différentiel entre les plus performants et les moins performants est évident. Cela vaut la peine de faire des efforts pour se situer parmi les plus performants !

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