L’ère du Covid-19 a marqué plus qu’une crise sanitaire mondiale : elle a catalysé un changement sismique dans le paysage du travail. Les travailleurs américains sont devenus des modèles de résilience et d’adaptabilité.

Forts de toute cette technologie cloud et collaborative que nous avions passé la majeure partie de deux décennies à perfectionner, nous n’avons pas seulement maintenu les niveaux de productivité ; nous les avons élevés. Pendant un instant éphémère, nous avons connu un équilibre idyllique : une synergie entre équilibre travail-vie privée et productivité améliorée ; un aperçu de ce à quoi pourrait ressembler l’avenir du travail, avec un leadership, une culture et des outils adéquats.

La part du lion du mérite du maintien en marche des rouages ​​de l’entreprise américaine revient presque entièrement à sa main-d’œuvre. Malgré ce que certains patrons déconnectés vous feront croire, ce sont nos travailleurs qui ont veillé à ce que notre économie reste en grande partie intacte compte tenu des circonstances.

Ils espéraient à juste titre que les nouveaux modèles de travail flexibles survivraient à la pandémie. Tragiquement, à mesure que l’emprise du Covid s’est relâchée, les dirigeants ont perdu confiance en eux, craignant que la baisse de productivité soit un symptôme du travail à distance plutôt qu’un leadership inefficace ou une mauvaise culture organisationnelle.

Des signes clairs et évidents ont été manqués

Il a fallu quelques ajustements, mais quelques mois après avoir affronté les défis de la pandémie, un nouveau monde du travail a émergé. Libérée des déplacements domicile-travail et des interruptions fréquentes de la vie de bureau, la productivité n’est pas seulement restée à flot ; ça a bondi. Ce que nous avons vécu n’a pas été un instant éphémère, mais plutôt une révélation révélatrice sur une meilleure façon de travailler.

Pourtant, alors que nous nous installions dans ce nouvel équilibre, un changement brutal a commencé. Les dirigeants, dans un geste sourd, ont commencé à émettre des ordres généraux pour un retour au pouvoir (RTO). Malgré des signes flagrants comme la « Grande Démission », qui soulignaient la demande de flexibilité du travail, les hauts gradés ont continué, inconscients. Ce n’est pas comme s’il s’agissait d’indices subtils ; l’exode massif des talents était un appel au changement, qui est malheureusement tombé dans l’oreille d’un sourd.

Dans le paysage actuel, les dirigeants qui insistent pour un retour au bureau à temps plein pourraient tout aussi bien conduire la nuit sans phares. Non seulement ils ignorent ce que les employés ont clairement exprimé – à savoir qu’ils veulent et peuvent être productifs grâce à des options de travail flexibles – mais ils prennent ces décisions dans le vide, coupés des réalités auxquelles leurs équipes sont confrontées. La conséquence? Une organisation de plus en plus déconnectée de son atout le plus précieux : ses collaborateurs.

Patrons Peut être en train de se « réveiller »

Où allons-nous à partir de maintenant, ou à tout le moins, comment les dirigeants du lieu de travail font-ils face à ces problèmes avec les phares allumés, intacts et prêts à apporter des changements ? L’engagement est un excellent point de départ. Gestion doit être plus fortement engagé auprès des employés, ce qui signifie acquérir une compréhension plus profonde et détaillée de leurs attitudes et points de vue sur les questions de travail et de culture.

Au moins certains des patrons qui ont commencé à devenir anxieux et nerveux en 2021 ressentent désormais leurs propres regrets de ne pas avoir été mieux informés. Une étude récente montre qu’une très grande majorité (80 %) des dirigeants regrettent la façon dont ils ont « géré » le retour au pouvoir, affirmant qu’ils auraient souhaité avoir une « meilleure compréhension » des besoins de leur peuple et de leurs attitudes face aux différents défis au sein de l’organisation. entreprise.

Soyons réalistes une seconde : il n’a jamais fallu grand-chose pour comprendre cela et le fait que nous en soyons là dans les derniers mois de 2023 est décevant. La réponse est simple !

La plupart des employés souhaitent être traités comme des adultes responsables. Ils aspirent à un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée, mais pas au détriment de leurs performances. Ce qu’ils demandent est simple : évaluez-les sur la qualité de leur travail, et non sur le nombre d’heures pendant lesquelles ils sont collés à une chaise de bureau. Et abandonnons le mythe selon lequel le temps de bureau est synonyme de productivité.

Des études révèlent que dans une journée de huit heures, le travailleur moyen n’est productif que moins de trois heures. Alors, tout ce temps de bureau forcé ? Cela va souvent dans les achats en ligne, les sports fantastiques, les discussions sociales avec des collègues, et ne me lancez même pas sur le gars qui vit apparemment dans la salle de bain !

Ces directives RTO rigides constituent, par essence, une approche du plus petit dénominateur commun, ciblant les entreprises sous-performantes qui seraient exposées et gérées dans n’importe quel scénario. Non seulement cela passe à côté de l’essentiel, mais cela risque d’aliéner la majorité, et en particulier vos meilleurs talents.

Nous avons déjà eu notre révélation pendant la pandémie. La flexibilité des modèles de travail à distance et hybrides n’a pas entravé la productivité ; en fait, cela a amélioré la productivité tout en améliorant l’engagement et le bien-être global des employés. Si nous avons déjà trouvé un meilleur chemin, pourquoi revenir en arrière ? La directive destinée aux dirigeants d’aujourd’hui doit être très claire : engagez-vous avec vos équipes, donnez la priorité à la confiance et concentrez-vous sur la mesure de ce qui compte, et non du nombre d’heures passées au bureau.

Données = Intelligence des travailleurs pour des décisions éclairées

Cela ne veut pas dire que ceux qui occupent des postes d’autorité, comme le PDG, ont la vie facile. C’est certainement un travail difficile et il peut être très difficile de garder un œil sur tous les coins et recoins de l’entreprise. Mais cela n’excuse pas les dirigeants de chercher à comprendre les perspectives et les besoins de leurs employés. N’oubliez pas que si les managers ne savent pas ce que pensent leurs employés, ils sont déconnectés du pouls même de l’organisation qu’ils sont chargés de diriger.

De nouveaux outils et méthodologies nous permettent de puiser dans la sagesse collective des employés, réduisant ainsi les risques liés aux prises de décisions critiques et nous positionnant pour diriger plus efficacement. Il est essentiel de se rappeler que la main-d’œuvre est plus qu’un ensemble de rôles et de responsabilités.

Les employés peuvent offrir des informations inestimables, des points de vue uniques et une richesse de connaissances. Les dirigeants déconnectés de cette réalité seraient stupéfaits de découvrir l’impact transformateur que les commentaires authentiques des employés peuvent avoir sur une organisation.

La tâche urgente des dirigeants consiste à identifier rapidement des moyens efficaces de recueillir, d’analyser et de mettre en œuvre les connaissances des employés. La conversion de cette richesse d’informations en données exploitables, une pratique dans laquelle nous excellons chez EssentialDx, peut changer la donne en évitant une crise croissante sur le lieu de travail. Une prise de décision éclairée est la pierre angulaire d’une gestion efficace ; les employés dépendent de leurs supérieurs pour cela !

Les employés sont les experts en première ligne des affaires. Non seulement ils sont confrontés quotidiennement à des défis, mais ils ont également une vision unique des solutions potentielles. Pourquoi les dirigeants ne les écouteraient-ils pas et n’agiraient-ils pas ?