• Les entreprises doivent élaborer des stratégies de retour au bureau qui répondent aux préférences variées de leurs employés, en respectant leurs besoins individuels en matière de style de travail et leur situation personnelle.
• Les organisations devront peut-être envisager de maintenir des modalités de travail flexibles et des mécanismes de soutien, tels que des programmes de mentorat, pour éviter un impact négatif sur la progression de carrière de ceux qui ont prospéré dans des conditions de travail à distance.
• Les groupes de ressources pour les employés devraient participer activement à l’élaboration des politiques de retour au bureau, en veillant à ce qu’elles répondent aux besoins distincts des divers groupes démographiques au sein de la main-d’œuvre et en maintenant l’inclusivité.

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Les stratégies de retour au bureau (RTO) doivent s’aligner sur les divers besoins de la main-d’œuvre d’aujourd’hui.

Récemment, je discuté avec Megan Pierouchakos de Seramount, directeur principal en talent et diversité, équité et inclusion, sur la manière dont les entreprises peuvent adapter leurs stratégies RTO pour prendre en charge diverses données démographiques tout en maintenant leur efficacité commerciale.

Comprendre l’intersection de RTO et DEI

Au cœur de cette question se trouve la nécessité de reconnaître les préférences, les perspectives et les attentes individuelles pour façonner les cultures de travail. Cette diversité de pensée et de besoins est particulièrement prononcée parmi les groupes sous-représentés.

Par exemple, des recherches ont montré une préférence pour le travail à distance au sein de certains groupes démographiques. Cette préférence n’est pas simplement une question de commodité, mais découle souvent de besoins plus profonds liés à des circonstances personnelles, comme les responsabilités en matière de soins, les problèmes de santé ou la recherche d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Les recherches à venir de Seramount dans le cadre du CDO Collaborative se concentrent sur les différences générationnelles sur le lieu de travail. Parmi les constats :

• 41 % des salariés de la génération Z souhaitent travailler dans un environnement hybride, principalement à domicile avec un à deux jours sur site.
• 34 % des employés non-génération Z préféreraient être entièrement à distance. Cela montre que les entreprises doivent prendre les devants avec intention lorsqu’elles envisagent leurs politiques de retour au pouvoir afin d’éviter de perdre certaines populations d’employés.

Ignorer ces préférences nuancées peut avoir des conséquences considérables. Cela peut entraîner une diminution de la satisfaction et de l’engagement des employés, une augmentation du turnover et la perte potentielle de talents précieux parmi les talents historiquement exclus.

De plus, cela peut nuire à la réputation de l’organisation en tant qu’employeur inclusif et avant-gardiste, ce qui aura un impact sur sa capacité à attirer des talents diversifiés.

En revanche, les stratégies RTO flexibles et adaptées aux besoins de la main-d’œuvre peuvent améliorer l’engagement des employés, favoriser un sentiment d’appartenance et stimuler l’innovation à travers diverses perspectives.

Le leadership joue un rôle crucial dans la navigation à l’intersection de RTO et DEI. Cela nécessite une approche réfléchie qui équilibre les besoins de l’entreprise avec l’empathie et la compréhension des circonstances individuelles.

Les dirigeants doivent s’engager dans une écoute active, en créant des canaux de communication ouverts où les employés se sentent en sécurité pour exprimer leurs préférences et leurs préoccupations. Ce faisant, les dirigeants peuvent recueillir des informations inestimables qui peuvent éclairer des stratégies RTO plus inclusives et efficaces avec un minimum de biais.

Le défi : les femmes sur le marché du travail et RTO

La conversation sur l’impact du RTO sur les femmes sur le marché du travail est une question cruciale et à multiples facettes. Bien que nous ayons assisté à un retour aux niveaux d’emploi des femmes d’avant la pandémie, de nouveaux défis sont apparus dans le contexte des mandats des RTO.

L’un des problèmes les plus urgents est le ralentissement potentiel des taux de promotion des femmes par rapport à leurs homologues masculins. De tels mandats ne tiennent pas suffisamment compte des défis uniques auxquels sont confrontées les femmes pour concilier responsabilités familiales et aspirations professionnelles.

De nombreuses femmes ont constaté que le travail à distance leur offrait la flexibilité nécessaire pour gérer leurs responsabilités professionnelles parallèlement à leur rôle de soignantes. À mesure que les organisations reviennent à des modèles centrés sur le bureau, cette nouvelle flexibilité risque de disparaître, ce qui aurait un impact sur la progression de carrière des femmes.

Pour relever ces défis, les entreprises avant-gardistes proposent diverses modalités de travail flexibles, telles que des modèles hybrides, des horaires flexibles ou des options de partage de poste.

S’appuyant sur des recherches antérieures, Pierouchakos a souligné l’importance d’établir des liens significatifs dans le cadre de programmes de mentorat et de parrainage. Ces liens sont cruciaux pour permettre aux femmes de briser le plafond de verre et d’accéder à des postes de direction.

« Si vous fournissez un environnement psychologiquement sûr pour que ces liens se produisent, cela aide vraiment à changer ce réseau interne de hauts dirigeants pour qu’il se tourne ensuite plus intentionnellement vers les femmes et d’autres employés sous-représentés », a déclaré Pierouchakos.

Dans un environnement de travail hybride ou à distance, le défi est de garantir que ces liens significatifs ne soient pas perdus. Les programmes virtuels de mentorat et de parrainage peuvent jouer un rôle déterminant à cet égard.

Ils offrent des plateformes permettant aux femmes de dialoguer avec des modèles et des sponsors, quel que soit leur emplacement physique. De tels programmes aident également les femmes à bâtir des réseaux professionnels solides, essentiels à l’avancement de carrière.

L’accent mis sur la connectivité et le mentorat dans des environnements distants ou hybrides est essentiel au développement d’un vivier de leadership diversifié. En facilitant ces relations, les organisations peuvent garantir que les femmes sont non seulement représentées sur le marché du travail, mais qu’elles progressent également vers des postes de direction. Cette approche contribue à bâtir une équipe de direction plus diversifiée et inclusive, reflétant l’engagement de l’organisation en faveur de l’équité entre les sexes.

Le rôle des groupes de ressources d’employés (ERG)

Les ERG se sont révélés être un outil essentiel pour répondre aux divers besoins des organisations, alors pourquoi ne devraient-ils pas également influencer votre politique RTO ?

Mon expérience de consultation auprès des entreprises sur leurs RTO m’a permis d’être aux premières loges du rôle déterminant que jouent les GRE dans la culture d’entreprise moderne, en particulier dans l’adaptation à la dynamique changeante du lieu de travail après la pandémie.

J’encourage mes entreprises clientes à créer des GRE répondant à des données démographiques spécifiques, telles que les parents et les personnes handicapées, qui étaient auparavant sous-représentées dans ces discussions. Cette évolution marque un changement dans la reconnaissance des défis et des préférences uniques auxquels ces groupes sont confrontés dans le contexte du retour au bureau ou de l’adoption de modèles de travail hybrides.

Ces GRE spécialisés sont devenus essentiels pour exprimer les besoins et les préoccupations de leurs groupes démographiques respectifs. Par exemple, les GRE destinés aux personnes handicapées offrent des perspectives précieuses pour garantir l’accessibilité et le soutien sur le lieu de travail, tant à distance qu’au bureau.

Pierouchakos a souligné comment l’implication des GRE dans le processus de planification des RTO garantit que les stratégies développées sont non seulement inclusives mais également applicables dans la pratique.

« L’un des aspects positifs majeurs était la façon dont les GRE ont été plus réfléchis et plus créatifs dans leur programmation pour faciliter le RTO », a déclaré Pierouchakos.

En intégrant les expériences et suggestions directes de ces groupes, les entreprises peuvent concevoir des politiques RTO sensibles aux besoins d’un éventail plus large de main-d’œuvre. Cette inclusivité n’est pas seulement une question d’équité, c’est aussi une question de praticité et d’efficacité.

Les GRE jouent également un rôle crucial en facilitant le dialogue entre le personnel et la direction. Ils servent de pont, transmettant les préoccupations et les recommandations de leurs membres aux dirigeants.

Ce dialogue favorise une compréhension plus approfondie au sein de la direction des diverses implications des stratégies RTO sur différentes données démographiques des employés. Et c’est une voie à double sens : la direction obtient un aperçu des besoins des employés, et ces derniers se sentent entendus et valorisés.

Comment impliquer les GRE dans la politique RTO

Voici cinq conseils rapides pour assurer une collaboration productive avec les GRE sur ces politiques de retour au bureau.

Organisez des séances d’écoute inclusives : Rencontrez les dirigeants et les membres de l’ERG pour recueillir des informations et des commentaires sur les politiques de retour au bureau. Assurez-vous que ces séances sont structurées de manière à être inclusives, offrant un espace sûr permettant à tous les employés d’exprimer leurs préoccupations, leurs préférences et leurs suggestions.

Collaborez sur des enquêtes et des sondages : Travailler avec les GRE pour créer et distribuer des enquêtes ou des sondages qui posent spécifiquement des questions liées au retour au pouvoir. Cela peut aider à évaluer le sentiment général et à identifier les défis potentiels.

Établir une boucle de rétroaction: Créer une boucle de rétroaction transparente où les membres de l’ERG peuvent fournir une contribution continue sur la politique de retour au bureau au fur et à mesure de sa mise en œuvre et de son évolution. Cela comprend la mise en place de points de contrôle réguliers avec les dirigeants du GRE pour discuter de l’impact de la politique, recueillir des commentaires sur ce qui fonctionne et explorer les ajustements nécessaires. La transparence sur la manière dont les commentaires sont utilisés pour influencer les décisions politiques est essentielle au maintien de la confiance et de l’engagement.

Renforcez le leadership du GRE : L’implication des dirigeants du GRE dans le processus décisionnel peut inclure la formation de groupes consultatifs ou de comités comprenant des représentants du GRE.

Communiquez de manière claire et cohérente : Assurez-vous que toutes les communications concernant la politique de retour au bureau sont claires, cohérentes et atteignent tous les employés. Utilisez les GRE comme canaux pour diffuser des informations et des mises à jour, et pour clarifier toute préoccupation ou question qui pourrait survenir. Une communication efficace aide à gérer les attentes et réduit l’anxiété ou la résistance aux changements politiques.

Un avenir de flexibilité et de travail axé sur un objectif précis

Alors que nous naviguons dans le paysage complexe du RTO et du DEI, il est clair que la flexibilité et les environnements de travail ciblés sont essentiels, en particulier pour atteindre la génération Z, qui est, après tout, l’avenir.

« Lorsque nous parlons de ce que veut la génération Z, elle veut de la flexibilité. »

Points clés à retenir

• Approches RTO personnalisées: Les organisations doivent élaborer des politiques RTO qui tiennent compte des préférences et des circonstances individuelles, en particulier pour les groupes ayant des besoins uniques tels que des responsabilités en matière de prestation de soins ou des problèmes de santé.
• Soutien à la promotion des femmes: Le retour au travail de bureau pose des défis aux femmes, qui ont bénéficié de la flexibilité du travail à distance pour concilier famille et carrière.
• Rôle des ERG dans la planification du RTO: Les ERG sont des acteurs clés pour rendre les stratégies RTO plus inclusives en exprimant les besoins spécifiques des différentes données démographiques des employés.