C’est une étude qui nous plonge à la fois dans les évaluations de performance des grands patrons d’Europe… et dans leur fiche de paie. Chaque année, le Centre de recherche sur la rémunération de la Vlerick Business School (Belgique) se penche sur les pratiques des entreprises de l’indice Stoxx Europe 600 — lequel regroupe les 600 plus grandes capitalisations boursières européennes réparties dans 17 pays — en termes de rétribution de leurs dirigeants. Objectif : éclairer les DRH, administrateurs, investisseurs institutionnels et autres parties prenantes. Voici les six principaux enseignements de l’édition 2025 — dont les résultats ont été publiés le 20 janvier — commentés par Xavier Baeten, professeur de management à la Vlerick Business School et co-auteur du rapport avec la chercheuse Marthe Van Hove.
La mobilité géographique, ça paye. Les PDG expatriés gagnent, en moyenne, davantage que leurs homologues locaux. Une différence « probablement liée à leur expérience internationale et aux primes d’attractivité transfrontalières », observe le rapport. Ainsi, la rémunération médiane totale des PDG étrangers s’élève à 5,7 millions d’euros, contre 3,7 millions pour les nationaux, et cela même après ajustement pour des variables clés comme le secteur d’activité. Si les salaires des premiers sont nettement plus élevés, c’est que les conseils d’administration ont tendance à considérer le marché des CEO comme très restreint, ce qui fait grimper les salaires, estime Xavier Baeten. Son conseil ? Anticiper davantage la question de la succession : « Dès l’arrivée du nouveau CEO, l’entreprise doit déjà réfléchir à qui pourrait être le prochain ».
Par ailleurs, si la part des PDG dirigeant une entreprise située hors de leur pays d’origine est passée de 23,7 % en 2015 à 28,4 % en 2024, cette mobilité demeure limitée et inégalement répartie selon les pays : la France – pourtant le 2e pays le plus représenté en 2024 en nombre de grandes entreprises cotées juste derrière le Royaume-Uni – et plusieurs pays d’Europe du Sud restent nettement moins ouverts aux patrons étrangers, contrairement aux Pays-Bas et à nos voisins britanniques.
La taille de l’entreprise, un facteur clé. Les disparités en matière de rémunération des PDG sont vertigineuses : si en moyenne, les émoluments des CEO parmi ces entreprises du Stoxx 600 tournent autour de 4 millions d’euros, répartis entre salaire fixe, bonus et actions, les 25 % les moins bien payés se situent autour de 2 millions d’euros, tandis que les 25 % les mieux payés avoisinent les 7 millions. « Cet écart est trop important », estime Xavier Baeten. Ce spécialiste de la rémunération des dirigeants relate ce retour d’expérience d’un PDG ayant dirigé à la fois une petite entreprise cotée et un grand groupe : « Dans la grande, j’avais une armée autour de moi pour m’aider. Ce n’était pas le cas dans la petite. Et pourtant, les benchmarks salariaux ne tiennent pas toujours compte de cette réalité. » La taille de l’entreprise est en effet le facteur déterminant le plus important dans les différences de revenu des PDG.
Les bonus, un système biaisé ?
Europe et Etats-Unis : le fossé, mais... Les différences intra-européennes en matière de rémunération médiane totale sont majeures. Les niveaux les plus élevés sont enregistrés au Royaume-Uni (4.92 millions d’euros) — où la rémunération médiane des PDG est 136 % supérieure à celle observée en Scandinavie — ainsi qu’en Allemagne (4,76), aux Pays-Bas (4,66) et en France (4,39). À titre de comparaison, aux Etats-Unis, les CEO gagnent près de quatre fois plus que leurs homologues du Vieux Continent. Une différence qui s’explique largement par la place bien plus importante accordée à la rémunération en actions outre-Atlantique. Mais Xavier Baeten nuance : « D’après nos recherches, la part d’actions dans la rémunération est parfois excessive aux États-Unis. Nous avons constaté que lorsque les incitations de long terme dépassent deux fois le salaire fixe annuel, cela peut détruire de la valeur. Pourquoi ? Parce que cela pousse les CEO à se concentrer uniquement sur le cours de l’action, avec des dérives possibles : Elon Musk en est peut-être l’exemple ultime, avec ses packages massifs liés à la performance boursière. Cela reflète, ajoute-t-il, une croyance beaucoup plus forte dans les marchés financiers aux États-Unis qu’en Europe continentale, où subsistent encore de nombreuses entreprises familiales, notamment en France et en Belgique.
Le loup des bonus. Les objectifs à court terme sont souvent dépassés mais ceux à long terme… rarement atteints. Les bonus annuels liés à des objectifs de court terme affichent une réalisation moyenne de 118 %. En revanche, les objectifs de long terme ne sont atteints qu’à 82 % en moyenne, et seuls 18 % des CEO les remplissent entièrement. Et là il y a un loup, relève Xavier Baeten, co-auteur du rapport : « On pourrait dire : très bien, les conseils d’administration font du bon travail’. Mais on est aussi en droit de s’interroger : n’y a-t-il pas une part de jeu, voire de manipulation ? ». Le chercheur cite le cas d’entreprises où les bonus peuvent représenter jusqu’à 150 % du salaire fixe : « Dans ces cas-là, on observe justement des taux de réalisation très élevés. Et ça, ce n’est pas normal. Pourquoi ? Parce qu’un bonus très incitatif pousse à fixer des objectifs peu ambitieux pour garantir qu’ils soient atteints. » Résultat : un système biaisé en faveur du court terme. « La fixation des objectifs et la structuration de la rémunération sont des leviers essentiels, insiste-t-il. Cela renvoie directement à la qualité de la gouvernance. Et à mon avis, c’est là que se situe aujourd’hui le principal enjeu. »
Mais pourquoi définir des objectifs de court terme aussi facilement atteignables ? Selon Xavier Baeten, la réponse est politique : « Les bonus à court terme sont aussi une affaire de réputation. Quelle entreprise cotée a envie d’annoncer que son CEO n’a pas touché son bonus ? Ces données sont publiques, et personne ne veut envoyer ce signal. » À l’inverse, pourquoi cette sous-performance sur le long terme ? L’explication est avant tout humaine : « C’est un biais psychologique. À court terme, on veut s’assurer d’atteindre ses objectifs, alors on les fixe prudemment. À long terme, on surestime nos capacités et on sous-estime la vitesse à laquelle le temps passe. »
Autre facteur : la complexité croissante des indicateurs clés de performance – les KPI – que Xavier Baeten explique en partie par la défiance des investisseurs institutionnels et de leurs conseillers – les fameux proxy advisors – : « Ils partent du principe que le CEO et le conseil d’administration cherchent à flouer les actionnaires. Pour s’en prémunir, ils imposent des systèmes très formalisés, avec une multitude d’indicateurs qui finissent par empiler des KPI sans véritable sens. » Ce qu’il faudrait, selon lui ? Revenir à l’essentiel : « Concentrons-nous sur les indicateurs qui comptent vraiment. Si une entreprise doit investir massivement en innovation, par exemple, on ne peut pas baser son bonus sur un indicateur de rentabilité à court terme. L’innovation porte ses fruits sur le long terme, ainsi un système d’incitation court-termiste est donc contre-productif. » La clé, conclut Xavier Baeten, réside dans un conseil d’administration compétent : « Un board qui connaît bien son CEO, qui reste proche de lui, qui s’appuie sur des données solides, et qui est capable de garder une vision d’ensemble. »
Moins de 10% des PDG sont des femmes
La durabilité marque le pas. Les indicateurs de diversité dans la composition des organes de direction enregistrent une forte baisse, tout comme la part des entreprises intégrant des objectifs climatiques (notamment liés aux émissions) dans la rémunération des PDG. Pour Xavier Baeten, plusieurs raisons à ce repli. D’abord, l’influence du contexte américain avec une administration peu concernée par les enjeux climatiques : cela exerce une pression sur tout le système. Autre explication : la vague d’enthousiasme pour la durabilité post-Covid a souvent été mal intégrée : « Le problème, c’est qu’on a considéré la durabilité comme une charge en plus, une responsabilité supplémentaire. Aujourd’hui, il faut la voir comme un levier de résilience. Et quoi qu’en dise Donald Trump, nous allons devoir réduire nos émissions si nous voulons rester compétitifs à long terme. » Un secteur illustre parfaitement cette réalité : l’agroalimentaire. « Si vous êtes Carlsberg, dans la bière, vous avez besoin d’orge, de houblon, donc d’agriculture. Or, si le réchauffement climatique continue, les rendements agricoles chutent, les prix explosent. C’est un enjeu stratégique. »
Ce recul peut enfin s’expliquer par des objectifs parfois trop ambitieux au départ, qui ont conduit à un rétropédalage par la suite avec un effet de saturation du discours climatique auprès des actionnaires, lesquels réclament un retour aux priorités financières. C’est là que réside le nœud du problème, selon Xavier Baeten : « La durabilité est par nature une dynamique de long terme, mais les marchés financiers raisonnent à court terme. » Il se veut toutefois optimiste : « On va rester sur ce plateau pendant quelques années, le temps que la situation économique se stabilise. Mais de plus en plus d’entreprises comprennent que la durabilité est liée à leur résilience. Elles feront sans doute des choix plus concrets, au lieu d’essayer de tout faire à la fois. »
La parité encore faible. Sans surprise, le marché des CEO reste très largement masculin. En 2024, seuls 8,3 % des PDG sont des femmes. Un chiffre encore faible mais qui a plus que doublé en dix ans, si l’on choisit de voir le verre à moitié plein. Pour Xavier Baeten, la lenteur du changement tient à plusieurs facteurs structurels : « Il est difficile, voire presque impossible, de dire à une entreprise : vous aviez un PDG homme, maintenant vous devez nommer une femme ». Cette frilosité s’explique aussi, selon lui, par la perception des conseils d’administration, qui continuent de considérer le marché des CEO comme très étroit, et agissent avec beaucoup de prudence. Et même lorsque les entreprises se fixent des objectifs chiffrés de diversité, via des KPI portant sur la part de femmes dans le management et le top management, beaucoup ne parviennent pas à les atteindre. Une exception notable toutefois : c’est au niveau des conseils d’administration que la diversité progresse fortement, portée par les quotas ou obligations légales en vigueur dans de nombreux pays européens. « Je suis économiste, donc je crois aux mécanismes du marché libre, mais parfois, une main visible ou invisible est nécessaire », conclut Xavier Baeten.
Enfin, si un écart salarial entre les sexes persiste au niveau des hauts dirigeants, il n’est pas « significatif », souligne le rapport. La rémunération totale médiane s’élève à 4 229 892 euros pour les PDG hommes et à 3 938 800 euros pour leurs homologues féminines. Du mieux donc, mais l’égalité réelle attendra encore un peu…
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