Que faudra-t-il pour que la C-Suite valorise les RH ?

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  • Le décalage croissant entre les dirigeants et les équipes RH est un problème à multiples facettes qui a été souligné dans Rapport stratégique sur l’état des personnes 2024 de Lattice.
  • Alors que 83 % des professionnels des RH estiment qu’ils peuvent avoir un impact significatif sur la productivité globale de l’entreprise, seuls 61 % des cadres supérieurs le reconnaissent.
  • Le fossé entre les dirigeants et les RH est dû à une combinaison de déficits de confiance, de perceptions erronées de la valeur stratégique des RH et d’un manque de reconnaissance de la part des dirigeants concernant les contributions des RH aux principaux résultats de l’entreprise.

Ce n’est un secret pour personne que le lieu de travail moderne évolue à un rythme effréné, les progrès technologiques et l’évolution de la dynamique du marché créant de nouveaux défis et opportunités. Mais au milieu de ce tourbillon de changements, un problème persistant a été mis sous les projecteurs : le gouffre grandissant entre ceux qui sont à la tête des entreprises – les cadres supérieurs – et les équipes responsables de l’élément humain qui dirige ces entreprises : les RH.

Le décalage croissant entre les dirigeants et les équipes RH est un problème à multiples facettes qui a été souligné dans Rapport stratégique sur l’état des personnes 2024 de Latticequi révèle plusieurs conclusions clés illustrant les causes profondes de cette fracture.

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Premièrement, il existe un écart de confiance important parmi les responsables RH lorsqu’il s’agit de lier les initiatives RH à la génération de revenus. Seul un quart des responsables RH se sentent « très confiants » quant à leur capacité à relier les RH et les revenus lorsqu’ils interagissent avec la C-suite. Ce manque de confiance peut entraver une communication efficace et un plaidoyer en faveur de la valeur stratégique des RH au sein de l’organisation.

Deuxièmement, le rapport indique qu’il existe un décalage dans les perceptions entre les responsables RH et les cadres supérieurs concernant l’impact des RH sur les résultats de l’entreprise. Alors que 83 % des professionnels des RH estiment qu’ils peuvent avoir un impact significatif sur la productivité globale de l’entreprise, seuls 61 % des cadres supérieurs le reconnaissent. De même, il existe une disparité de points de vue sur l’influence des RH sur la réduction des coûts, la satisfaction des clients, les revenus et la qualité des produits, les dirigeants sous-évaluant systématiquement les contributions des RH.

Le rapport suggère que les équipes RH ne sont pas considérées comme des partenaires stratégiques au sein de leurs organisations. Cette situation est aggravée par le fait que seulement 27 % des responsables RH pensent que la direction reconnaît l’impact des RH sur les résultats de l’entreprise. De plus, seulement 48 % déclarent que les dirigeants prennent au sérieux les données issues des enquêtes auprès des salariés, et seulement la moitié reconnaissent qu’une entreprise positive la culture a un impact direct sur les résultats de l’entreprise.

Pour remédier à cette fracture, plusieurs stratégies ont été recommandées :

1.Les responsables RH sont encouragés à apprendre le métier et à parler le langage du PDG pour assurer l’alignement stratégique. Les équipes RH qui réussissent et qui dépassent leurs objectifs sont souvent celles qui relient en toute confiance leur travail aux résultats commerciaux.

2.Les entreprises doivent s’engager dans des actions significatives telles qu’investir et apprendre auprès des travailleurs de première ligne, encourager les programmes d’innovation dirigés par les employés et établir des opportunités de mentorat où les employés de première ligne peuvent guider les dirigeants.

3.Déployer un effort concerté pour aligner les initiatives RH sur les résultats de l’entreprise, améliorer la communication et la réactivité de la direction et favoriser une culture d’inclusion et d’innovation qui valorise les contributions de tous les niveaux de l’organisation.

« Avant tout, les responsables RH devraient apprendre à connaître le reste de leur équipe de direction, en particulier leur PDG », a déclaré Cara Brennan-Allamano, CPO de Lattice, à Allwork.Space. « Quelques questions clés à considérer et auxquelles vous devez vous assurer d’avoir des réponses : Comment les dirigeants de votre organisation perçoivent-ils la gestion des talents ? Qu’est-ce qui compte pour eux ? Comment perçoivent-ils les performances et les facteurs qui les sous-tendent ? Quelle est leur principale demande à la fonction RH ? »

« Et surtout, dans quelle mesure votre PDG et les autres dirigeants souhaitent-ils être progressistes dans leurs pratiques en matière de ressources humaines ? Cherchent-ils à mener le peloton, ou simplement à maîtriser parfaitement les bases ? Assurez-vous de vraiment écouter et prendre en compte leurs points de vue », a ajouté Brennan-Allamano. « Cela vous aidera non seulement à façonner mais aussi à communiquer autour de vos objectifs et de vos programmes d’une manière plus conforme aux attentes de votre équipe de direction. »

Essentiellement, le rapport n’est pas seulement un signal d’alarme ; c’est un modèle pour construire des ponts. En reconnaissant les écarts, les désalignements et les sous-évaluations, et en mettant en œuvre les stratégies recommandées, les organisations peuvent commencer à transformer la dynamique entre la direction et les RH en une dynamique de compréhension et de respect mutuels.

Après tout, dans le jeu des affaires aux enjeux élevés, c’est l’élément humain qui peut faire pencher la balance vers le succès.

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Bibliographie :

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